Dlaczego porzuciłem agencję i wybrałem SaaS

Zanim zająłem się NapoleonCatem i Catvertiserem, przez dziesięć lat pracowałem w agencjach reklamowych. Przez ostatnich pięć we własnej – 180heartbeats + JUNG v. MATT, którą założyłem wspólnie z dwoma kolegami. Często spotykam się z pytaniem, dlaczego zamieniłem agencję na biznes produktowy w modelu SaaS i zwykle w tym pytaniu zaszyta jest teza, że na pewno chodziło o pieniądze, bo przecież biznes agencyjny, czyli usługowy nie jest skalowalny, a więc ma mniejszy potencjał niż SaaS. Zawsze odpowiadam, że pieniądze nie były moją główną motywacją, gdyż agencja odnosiła i odnosi sukcesy, a więc z ekonomicznego punktu widzenia zmiana na „startup” (jak ja nie lubię tego słowa) nie miała żadnego sensu. Ponieważ jednak często jestem pytany o porównanie tych dwóch modeli biznesowych, pozwolę sobie podzielić się swoim punktem widzenia.

Model biznesowy agencji oparty jest w dużej mierze na pracy ludzkiej, a „produkt” jest zwykle unikalny (w końcu to jest wyróżnikiem dobrej reklamy i za to klienci płacą), a więc trudny do ponownego wykorzystania i sprzedania. Zaletą jest niski próg wejścia, bo szybko można zacząć generować wysokie przychody pokrywające koszty działalności. Teoretycznie taki biznes jest więc rentowny od samego początku. Z drugiej strony w zasadzie jedynym sposobem na zwiększenie skali przychodów jest zatrudnienie większego zespołu do realizacji bieżących projektów, co powoduje znaczące zwiększenie kosztów. W efekcie koszty stale gonią przychody (a często odwrotnie) i marża czyli zysk nie rośnie znacząco. Na wykresie niżej I oznacza „income” czyli przychód, a „E” – „expenses” czyli koszty. Na zielono zaznaczony jest dochód, stanowiący różnicę między tymi dwiema wartościami.

agency_profit

W modelu SaaSowym sytuacja wygląda trochę inaczej. Rozwój biznesu od początku wymaga pewnych nakładów finansowych na rozwój produktu, a pierwsze przychody są niskie, gdyż standardowy model abonamentowy zakłada niewielki przychód jednostkowy. Trudno więc w takiej sytuacji liczyć na natychmiastowy „break even”, czyli pokrycie kosztów bieżącymi przychodami. Z każdym nowo pozyskanym klientem koszty nie rosną jednak tak znacząco, natomiast przychody tak. To jest właśnie ten święty Graal SaaSu, który tak kusi twórców i inwestorów.

saas_profit

W modelu agencyjnym/usługowym problemem jest także utrzymanie w miarę stabilnej wysokości przychodów, co wynika z faktu, że projekty mają dużą wartość (przynajmniej w porównaniu z jednostkowym abonamentem za produkt SaaS) ale są jednorazowe. Niestety, często oznacza to konieczność szybkiego dostosowywania wysokości kosztów do aktualnych przychodów, a to zwykle kończy się zwolnieniami ludzi. Osobiście, dla mnie zawsze były to najtrudniejsze decyzje, które spędzały mi sen z powiek i powodowały bóle brzucha.

agency_income

W biznesie SaaSowym przychody podlegają mniejszym wahaniom, gdyż ich składowa to wiele abonamenów o niskiej jednostkowej wartości. W takim przypadku utrata jednego lub nawet kilku klientów nie powoduje tak nagłego spadku przychodów i konieczności natychmiastowej reakcji po stronie kosztów. Warto przy tym pamiętać o pułapce „dużego klienta”, której i nam nie udało się uniknąć w przeszłości. Czasem pojawia się bowiem „złoty klient”, który ma bardzo specyficzne wymagania, za które jest skłonny zapłacić więcej niż inni. Wymaga on zwykle sporych nakładów pracy na stworzenie i utrzymanie zindywidualizowanego rozwiązania. Problem pojawia się gdy taki klient decyduje się z nami rozstać, a przychody z niego stanowią np. 25% całości naszych przychodów. W takiej sytuacji spadek jest nagły i mocno odczuwalny. A jeśli w jego obsługę zaangażowanych było dużo zasobów, trzeba zrealizować stratę albo się ich pozbyć. Takie sytuacje wpływają negatywnie nie tylko na P&L, lecz, co moim zdaniem ważniejsze, także na atmosferę w firmie i morale zespołu.

saas_income

Wspomniałem o niskim jednostkowym przychodzie z klienta w modelu SaaS. To czasem zniechęca przy rozważaniach o tego typu biznesie. Warto w takiej sytuacji zastosować koncepcję CLV (Customer Lifetime Value), czyli policzyć, ile rzeczywiście jeden klient wygeneruje nam przychodu w całym czasie współpracy z nim. W naszym przypadku średnia miesięczna wartość abonamentu to 587 zł, a czas współpracy to 30 miesięcy (mamy na szczęście bardzo niski współczynnik odejść). Łatwo więc policzyć, ze jeden klient jest wart dla nas nie 587 zł, które zapłaci na początku, lecz 17 610 zł, które zapłaci przez cały czas korzystania z NapoleonCata. Takie podejście znacząco zmienia perspektywę. Także w sytuacji, gdy zastanawiamy się nad tym, ile zainwestować w pozyskanie klienta, który zapłaci nam kilkusetzłotowy abonament.
Powyższe porównanie dwóch modeli biznesowych – agencyjnego i SaaSowego, jest oparte na moich własnych doświadczeniach i obserwacjach, ale pokrywa się, jak dotychczas, z ogólnie przyjętymi teoriami. Nie pozwala jednak na stwierdzenie, który model biznesowy czy rodzaj działalności jest lepszy, gdyż na koniec dnia i tak wszystko zależy od tego, co nas bardziej pasjonuje, ile serca i potu włożymy w realizację swojego pomysłu oraz z kim ten pomysł będziemy realizowali. Ale to już osobny temat.
A wracając do pytania z tematu – dlaczego zamieniłem agencję na biznes SaaS’owy? Właśnie dlatego, że chciałem pomóc poprawić rentowność modelu agencyjnego poprzez udostępnienie narzędzi usprawniających pracę przy działaniach w social mediach i zautomatyzować część z nich, co pozwoli zwiększać dochody i prowadzić biznes w bardziej stabilny sposób. Z taką myślą stworzyłem i rozwijam NapoleonCata i Catvertisera. Dotychczasowe doświadczenia naszych użytkowników, także tych nieagencyjnych, pokazują że choć trochę udaje nam się ułatwić ich życie. A to już bardzo dużo.
Jeśli chcielibyście podzielić się swoimi obserwacjami i doświadczeniami, zapraszam do dyskusji lub kontaktu bezpośredniego – grzegorz@napoleoncat.com.

Grzegorz Berezowski jest twórcą i CEO NapoleonCata i Catvertisera. Od 1997 do 2013 roku pracował w agencjach reklamowych – LOWE GGK, Ogilvy, MRM Worldwide, a następnie współtworzył agencję 180heartbeats + JUNG v. MATT. Zajmował się strategią, analityką i mediami społecznościowymi. Posiada czarny pas w judo.

Sprawdź również