Zanim zająłem się NapoleonCatem i Catvertiserem, przez dziesięć lat pracowałem w agencjach reklamowych. Przez ostatnich pięć we własnej – 180heartbeats + JUNG v. MATT, którą założyłem wspólnie z dwoma kolegami. Często spotykam się z pytaniem, dlaczego zamieniłem agencję na biznes produktowy w modelu SaaS i zwykle w tym pytaniu zaszyta jest teza, że na pewno chodziło o pieniądze, bo przecież biznes agencyjny, czyli usługowy nie jest skalowalny, a więc ma mniejszy potencjał niż SaaS. Zawsze odpowiadam, że pieniądze nie były moją główną motywacją, gdyż agencja odnosiła i odnosi sukcesy, a więc z ekonomicznego punktu widzenia zmiana na „startup” (jak ja nie lubię tego słowa) nie miała żadnego sensu. Ponieważ jednak często jestem pytany o porównanie tych dwóch modeli biznesowych, pozwolę sobie podzielić się swoim punktem widzenia.
Model biznesowy agencji oparty jest w dużej mierze na pracy ludzkiej, a „produkt” jest zwykle unikalny (w końcu to jest wyróżnikiem dobrej reklamy i za to klienci płacą), a więc trudny do ponownego wykorzystania i sprzedania. Zaletą jest niski próg wejścia, bo szybko można zacząć generować wysokie przychody pokrywające koszty działalności. Teoretycznie taki biznes jest więc rentowny od samego początku. Z drugiej strony w zasadzie jedynym sposobem na zwiększenie skali przychodów jest zatrudnienie większego zespołu do realizacji bieżących projektów, co powoduje znaczące zwiększenie kosztów. W efekcie koszty stale gonią przychody (a często odwrotnie) i marża czyli zysk nie rośnie znacząco. Na wykresie niżej I oznacza „income” czyli przychód, a „E” – „expenses” czyli koszty. Na zielono zaznaczony jest dochód, stanowiący różnicę między tymi dwiema wartościami.
W modelu SaaSowym sytuacja wygląda trochę inaczej. Rozwój biznesu od początku wymaga pewnych nakładów finansowych na rozwój produktu, a pierwsze przychody są niskie, gdyż standardowy model abonamentowy zakłada niewielki przychód jednostkowy. Trudno więc w takiej sytuacji liczyć na natychmiastowy „break even”, czyli pokrycie kosztów bieżącymi przychodami. Z każdym nowo pozyskanym klientem koszty nie rosną jednak tak znacząco, natomiast przychody tak. To jest właśnie ten święty Graal SaaSu, który tak kusi twórców i inwestorów.
W modelu agencyjnym/usługowym problemem jest także utrzymanie w miarę stabilnej wysokości przychodów, co wynika z faktu, że projekty mają dużą wartość (przynajmniej w porównaniu z jednostkowym abonamentem za produkt SaaS) ale są jednorazowe. Niestety, często oznacza to konieczność szybkiego dostosowywania wysokości kosztów do aktualnych przychodów, a to zwykle kończy się zwolnieniami ludzi. Osobiście, dla mnie zawsze były to najtrudniejsze decyzje, które spędzały mi sen z powiek i powodowały bóle brzucha.
W biznesie SaaSowym przychody podlegają mniejszym wahaniom, gdyż ich składowa to wiele abonamenów o niskiej jednostkowej wartości. W takim przypadku utrata jednego lub nawet kilku klientów nie powoduje tak nagłego spadku przychodów i konieczności natychmiastowej reakcji po stronie kosztów. Warto przy tym pamiętać o pułapce „dużego klienta”, której i nam nie udało się uniknąć w przeszłości. Czasem pojawia się bowiem „złoty klient”, który ma bardzo specyficzne wymagania, za które jest skłonny zapłacić więcej niż inni. Wymaga on zwykle sporych nakładów pracy na stworzenie i utrzymanie zindywidualizowanego rozwiązania. Problem pojawia się gdy taki klient decyduje się z nami rozstać, a przychody z niego stanowią np. 25% całości naszych przychodów. W takiej sytuacji spadek jest nagły i mocno odczuwalny. A jeśli w jego obsługę zaangażowanych było dużo zasobów, trzeba zrealizować stratę albo się ich pozbyć. Takie sytuacje wpływają negatywnie nie tylko na P&L, lecz, co moim zdaniem ważniejsze, także na atmosferę w firmie i morale zespołu.
